培训管理工作中的6个关键点，你get到了吗？

培训能够解决的问题


培训能够解决的一般有：



知识：传授基本的理论知识，现在很多在线课程基本就是解决知识层面的问题；

工作技能：例如大客户销售、绩效管理、面试官技能等；

行为：例如商务礼仪等以及部分的态度。


价值观是极难转变的，一般价值观在13、4岁就基本形成了。自我形象、个性品质、内驱力、社会动机也是没法解决的问题。



企业文化的核心是价值观，做了企业文化的培训后，员工的价值观会发生改变吗？几乎不能。如果员工和企业的价值观不一致，说明人招错了。多数企业的价值观有两套，桌上和桌下的。招聘的时候基本用的是桌上的一套，这就导致主动把人招错了。



而价值观又是极难改变的，除非发生了让人接受不了的事。所以说，培训经理不要把自己当做救世主或者神棍。






以改变行为、建立良好工作习惯

为出发点设计培训目标


培训要解决的第一个层次是知道或不知道，第二个层次是真懂或不懂，第三个层次是做了或不做，第四个层次是做对或做错，第五个层次是效果好或效果坏，最后一个层次是一贯行为还是偶尔行为。



培训不是为了改变行为，建立良好工作习惯，这样的培训是无效的。甚至有时候为了保证培训项目的落地，需要调整公司的规章制度，行为规范。因为价值观是极难改变的，但是可以把价值观的内容揉进企业制度流程里，尤其是奖惩部分，这样可以让员工做符合企业价值观的行为。



企业能做系列培训，即使每一个培训的时间不长，但是要反复做。今年做过的培训，明年可以换个题目再给员工讲一遍，或者让不同的人来分享，主管、部门经理、副总等，这样重复性的灌输，渐渐的就让员工养成习惯了。



不仅如此，还要转变培训的方式。例如企业文化的培训，建议不要直接讲给员工听，这样效果不好。当然不包括有些特别有个人魅力的，诸如马云。阿里巴巴在已经有3500名员工的时候，马云还会给新员工讲第一课。



有一种比较有意思的企业文化培训的方式：轮训式。新老员工都参加，分成4-5组，每组5-7人，让小组分别讨论：我们这么伟大的企业应该有什么样的价值观？讨论时间在20分钟左右，讨论完后汇总结果并由组长汇报，其他小组可以提出质疑。整个谈论结束后会发现，每组汇报的价值观80%是与企业的价值观相一致的。



这样的方式会比向员工直接灌输要有价值的多。包括工作技能的培训，但凡能实际操作的，都要让员工直接练，而不是滔滔不绝的跟员工讲，讲的话就像听岳云鹏说相声，听的时候挺开心，听完什么都忘了。





根据需求有效设计培训的内容


培训的内容如果不是对方想要的，会出现这些情况：老板不满意，认为乱花公司的钱；部门经理不满意，认为浪费了员工的时间；员工不满意，认为这些内容根本没价值。所以，一定要根据需求设计培训内容。



第一，培养符合公司价值观的行为，不是将员工的价值观转化成企业的价值观。价值观是招来的，不是培养出来的。如果招到人的价值观跟企业价值观不一致，就需要保证员工在企业的行为跟价值观的要求是一致的。



例如企业要求电话响三声必须接。有些企业的人力资源总监会挨个打电话检查，未按照规定执行的要么扣绩效要么发个红包。这就属于管理制度的规范，要求员工必须做的行为，不做就扣钱。对于员工来说，只有两种情况会疼：一是手割破了，二是扣钱了。



第二，完成工作所需的知识、技能和态度。因为只有完成了岗位或者部门的工作，企业的目标才能达成。培训的目的就是为了达成企业的战略目标和年度计划目标。所以工作需要具备的知识、技能和态度，一定要盘点清楚。



第三，团队的凝聚力。随着90后，00后进入职场，队伍越来越不好带了，因为年轻的员工更愿意彰显个性，不像50、60、70后，包括80后，都相对比较听话。所以团队建设引起越来越多的企业的重视。



第四，组织与个人职业生涯规划匹配。讲培训与开发的系统运作图时提到过这点。如果组织的运营与员工的个人发展不匹配，员工会流失。



中国的企业，尤其是中小型企业，普遍都是在用人，而不是培养人，用人的结果就是铁打的营盘流水的兵。



所以组织的发展要跟员工个人的职业生涯配得起来，即使老板不知道要这样，人力资源部也必须知道。



在企业内，业绩和人才培养都是一把手工程。



人力资源工作者一定要对接好老板，替员工经营铺好路，要让老板明白企业想要长效发展，留住员工，就一定要重视员工培训。一般情况下，有一千人规模的企业，如果没有完善的内部选拔机制，这个企业是没有价值，没有前途的。



第五，提升员工的个人胜任素质。员工的能力只有与岗位的要求相匹配，才能提高工作的效率和效度，从而创造更大的价值。



总而言之，培训最终要落到知识、技能和态度，让员工养成习惯。国内很多企业，诸如四大行、国家电力、移动、联通，这些企业的处长基本什么类型的课都听过，喜欢在课程上挑衅老师，但是在工作中，该干什么还是干什么。所以说，培训的内容一定要优于培训的形式。意思是说，即使实战、研讨形式的培训效果好，内容也一定要符合现实的需要，是为业务服务的。不能随波逐流，看市面上流行4D领导力、教练、九型人格，就也做这些，可是钱花了却没有效果，这是会被老板质疑的。





解决“谁来讲”的问题


一次搞砸的培训除了组织和学员的因素之外，绝大多数都是因为聘请的讲师不到位。当然培训组织这个部分方方面面都有问题。例如有些企业做培训的目的只有一个：把年度的培训工作量完成，把预算花完，至于员工的需要，业务部门的需求，都不清楚。或者年初做个培训计划跟部门简单沟通一下，他们觉得行就行，这种培训一般效果都不太好。



无效培训做多了之后，学员会把对培训部门的怨气发到上课的老师身上，给老师打分极低，或者在课堂上提一堆乱七八糟的问题。不仅是培训部门，乃至整个人力资源部，目前在国内来说，整体受重视程度不高，说白了就是没地位。没地位就会带来问题，即使培训本身还行，业务部门也会挑点小毛病，或者告个小状。



一般培训经理或培训总监做多了培训之后，会怀疑人生的。每次在做培训前都会格外的谨慎，详细做培训调研，可是调研出来的结果往往是不准确的，这样的结果反馈给上课的老师，其效果也就可想而知了。



所以，“谁来讲”很重要。一般建议管理类的课程，如领导力建设，找外部老师讲，内部老师挺难讲的，除非是集团性的公司，集团跟不同的子公司讲还行。专业技能的培训从企业内部找人讲。国内企业有一个比较有意思的现象，老板会把销售能力不太强的人调去做培训，例如新员工培训或销售人员的轮训，自身业务水平就不好的人，再去做培训，效果能好吗？



卫哲分享员工培训时提到，阿里巴巴的员工内训，一般都是找业务干得最好的人来讲，这样的人本来就是员工的榜样，能起到激励带动的作用，讲完后的效果自然就好，员工的幸福感指数也会提高。



所以，企业最好让内部讲师学习TTT的课程，知道如何开放课程，清楚授课和呈现技巧，然后逐步的搭建内部课程体系。最忌找业绩不好的人当内部讲师。所以说，培训经理是企业培训的软肋。就像在企业招聘中，面试官是企业招聘的软肋，因为面试是有流程和技巧的。能把培训撑起来的培训经理或培训总监，年薪不会低于50万，所以薪酬水平是判断培训做的好与不好的重要标准之一。





提升部门经理的教练技能


在哈佛的培训相关工作重要性的调查中显示，培训前和培训后的主管是很重要的。如果部门经理不能把员工督导到位，培训效果就该有问题了。这就要求部门经理首先自己要熟悉培训的内容和技能，否则很难服众，会遭到下属的挑衅，或者直接跳槽。



所以部门经理的教练辅导能力是培训体系的重要部分，包括识别能力、挖掘员工潜能、发掘员工绩效的差距、制定实施计划、进行教练和辅导以及结果评估。这些能力可以保证在员工在岗期间，能够有效的激发出他们的工作积极性和有效性。前面讲到员工技能培训时，提到最好用内部讲师，而这里的内部讲师实际就是部门经理，如果部门经理能边带下属边辅导，效果会更好。



经理一般分三个等级：第一个等级是自己会干，干得还不错，但不怎么会带人；第二个等级是自己会干，还能把操作的流程写出来，员工看流程就像看说明书一样，对比着做就可以了；第三个等级是自己会干，也能写流程，还能做员工的辅导和教练。



当下职业经理有一个发展趋势叫经理的内训师化，最好所有的部门经理都是内训师。所以说，培训效果转化是员工责无旁贷的任务。有时候员工学了什么，经理不知道，或者没听过，这样就不会有效果的转化。更有甚者，员工培训回来跟经理汇报的时候，还会遭到经理的质疑，员工想把学习到的在工作中实施，却发现没有氛围，这样久而久之员工会气馁的，往后再也不想参加培训了。