重视人，才可留住人。尽管在新时代，雀巢的
人才发展规划一直随着业务需求与外界环境的变化而调整，但“以人为本”的理念始终未变。
在雀巢工作22年的大中华区学习与发展总监朱美玲表示，“获取人才的方式无外乎3个“b”——买人（buy）、借人（borrow）、培养（build），而相比前两者，培养带来的人才忠诚度不可估量。在共同的工作和培训经历中，员工对彼此和对公司的感情越来越深。事实上，除了我，雀巢还有很多‘老人’，二十年、三十年的工龄不在少数。”
雀巢的前任CEO之一赫尔穆特·茂赫（HelmutMaucher）曾反复提及管理雀巢公司的首要原则，即“必须以人和产品为导向”。这番领悟支持雀巢屹立了150年，长期站在行业之巅。
重视培养，百年一贯的人才价值观
雀巢对人才的认知是百年一贯的，从一开始就建立了基本的人才观。
茂赫列出基本的管理原则之后，由继任CEO彼得·包必达（PeterBrabeck）传承修改。尽管这个时代，人才价值观的措辞有所调整，但基本原则是不会变的。比如，尊重、信任、诚实、融合、精益求精、持续改进、积极的态度……这些仍然是构建雀巢人才价值观的基石。
高管们认同培训的影响力，将培训当作非常重要的公司运营工具，这是雀巢重视人才培养的基本因素。
在雀巢，培训有7个目标
雀巢高管们认为培训有七大作用，也希望在培训上的投入最终能达成这七个目标。
第一，传播公司文化。
瑞士总部的一些价值观与原则在经年累月的考验下，非常值得推广。
公司高层将培训作为传播渠道，希望能将这些价值观传递给每一位员工。雀巢相信，每个员工都是个人职能领域的领导者，尽管他也许并非处于管理岗位，但仍具备自身的影响力。因此，只有当每位员工都了解且遵循公司的价值观与原则，公司的正统文化才会得到有效传承。
第二，教授产品知识。
对于业务人员而言，产品知识非常重要。
雀巢的产品不下万种，每个业务单元的员工都需要了解相关产品是什么，为什么要去销售，其质量如何等。业务人员应该信任自己公司产品，对其了如指掌，就好像产品大使一般。
此外，雀巢的愿景是“营养、健康、幸福生活”，由于食品公司的性质，员工还需参与一套关于营养的培训。“我们每个员工都要认识到，雀巢每一个产品当中含有哪些营养元素，为什么比其他公司的产品更好。”这种培训在雀巢又称为培养NQ（NutritionQuotient），由专业的营养师进行指导。
第三，确保食品安全。
作为全球最大的食品公司之一，雀巢必须对品牌负责，食品安全是重中之重。因而，合规培训在雀巢也有着重要地位，相关人员须熟知国际以及大中华区的食品安全标准，确保过关。
第四，维护内部平等。
组织中常常会出现无意识偏见（unconsciousbias），而雀巢内部一直宣扬尊重与平等，提倡消除偏见。这些观念也通过培训灌输给每一位员工。
第五，提升岗位能力。
这一般属于常规培训，针对不同的职能领域进行定制化培养。
第六，培养管理与领导能力。
从普通员工晋升为管理者之后，所需的基本技能也会增加，例如策划、组织、监督、授权、教练等。
第七，紧跟时代潮流。
除了保持优良传统，雀巢也在紧跟当前学习与发展趋势，尝试推广e-Learning与移动学习，帮助员工更方便快捷地学习。
推广阶段即全力支持
雀巢的学习与发展团队尝试推广任何一个项目时，都是“从上到下”执行。高层先要对项目有所了解，然后提供支持，甚至成为项目中的导师或学员——朱美玲认为这才是做到了对培训“全力支持”。
学习与发展部门需要让高层感受到，这门课是属于他们自己的。高层作为导师，应该了解如何设计该门课程，自己安排讲授重点，培训部门只需为其布置好授课环境。
随后，将任务传达给下一层级的领导者，让他们发挥传播作用。例如，参加过某个项目的管理者，可以分享自己的培训体验，给正在上课或即将上课的学员提些建议。有时，参加过同一个培训项目的人，会拥有共同的“语言”，他们对各个专有名词十分熟悉，沟通起来也很亲切顺畅。
朱美玲举例：“我讲到ELS，大家都知道是effectiveleadershipskills；我说EDC，他们能立刻反应过来是everydaycoaching。”这是雀巢培训时全球通用的语言词汇，从管理者层面得到了推广，员工们被鼓励参与这些项目，久而久之就形成了一种文化。
到了直线经理的层级，则需要成为员工的教练。公司安排的教练课程并不只针对学员，还有学员的直线上级——让上级对下属进行教练，这种行为才会有持续性。
“六瓣花”引领职涯发展
完整的
人才发展路径是很多大型企业的“标配”，对雀巢而言也不例外。“我们总部设计了NestléLeadershipFramework（雀巢领导力框架），覆盖全球的雀巢公司。”
1.雀巢领导力架构
朱美玲介绍，“这个框架由一朵六瓣花的形象呈现，每片花瓣都代表一个重要的核心技能。”大中华区在匹配“雀巢领导力框架”的基础上，自主开发了新员工入职培养方案和中高层管理者培训项目。
2.不同层级的“六瓣花”
雀巢将不同国家地区的CEO聚集起来，讨论全体员工的职责是什么，每个层级领导者的核心技能有哪些。
经过多轮讨论，最终产出了“雀巢领导力框架”。不同职级的员工需要不同的核心能力，各自拥有一朵六瓣花。普通员工、中层主管、高级主管所需的核心能力都被清晰列出，并匹配了相应的定制化课程。
近期，雀巢制作了一个关于“10-20-70”原则的培训手册。尽管这一基本原则看起来已不再新鲜，雀巢却赋予了它一些不同之处。对普通员工而言，“10”仍指培训；“20”是直线经理的任务，他们应教练下属，或者进行同伴教练（peercoaching）及反馈；雀巢设计的“70”是给员工多种锻炼和灵活学习的机会，例如领导一个项目、做跨部门沟通、成为本地培训师等。针对每一片花瓣上的核心技能，雀巢都有“10-20-70”的安排，使技能得到很好的提升与锻炼。
3.为新员工打造学习“小屋”
为了匹配全体员工的六个核心技能，雀巢大中华区安排了“StartingatNestlé（从雀巢开始）”的入职大礼包。
朱美玲展示了一个房屋形状的彩色小纸盒，每一面都印着新员工入职后的学习发展关键计划，包括学习的时间段，学习主题和形式（课堂、公司内网、e-Learning等）。
比如，入职的第一天，公司为新员工开通e-Learning学习通道；其后的第一个月，“StartingatNestlé”会告诉员工需要了解什么，引导他们获取相关素材；第一个月结束后，员工应当进入课堂培训的阶段，学习公司历史、企业文化……正式学习的过程中，基本方式是课堂教学和e-Learning相结合。
比较有趣的是，这个纸盒小屋还可以作为笔筒，对新人而言是相当实用的日常工具。放置桌上，一抬眼便可看到自己现阶段需要学习的内容，这使新人能更快更主动地融入学习环境。
同时，集团学习与发展部也为manbetx会员生计划的两年培养期提供若干门培训课程，帮助每年数十名manbetx会员生在学习与职业发展中取得快速进步。
NEXT1&2，帮助管理者起飞
雀巢大中华区有两门著名的领导力课程——NEXT1和NEXT2（NestléEXecutiveTraining）。
2000年，为了帮助大中华区的领导者胜任更高的职位，雀巢开发出NEXT1项目，自此延续了17年。所有学员都是被筛选出来的高潜人才，须经历人才盘点与校准、定义高潜人才、提名高潜人才、确定人选这一系列严格的甄选流程。
类似miniMBA项目，NEXT1的培训内容包含八个模块，分8次授课，每次持续三天时间。每堂课上都安排了Q&A环节（1～2小时），相应部门负责人甚至CEO会受邀到场与学员对话。
1.NEXT1培训内容模块
期间，CEO会时不时传达一些业务信息，例如哪些业务部门做得好，哪些业务部门需要加油等。作为一线干部，学员们也会结合基层的人才状况给出反馈，与CEO谈论自己的团队。
不同的课程模块由相对应的部门管理者来主导。例如，HR模块的课程，由HR部门的负责人带领团队进行培训，部门成员可以作为培训师，讲授学习与发展、领导力等；如果是供应链的课程，就会由供应链的负责人进行组织，安排仓库参观等活动。
每一届NEXT1项目的周期是两年。学员们集体加入了项目微信群，有任何想法都可以在群内互动。他们在群中选出了“学生会主席”和“秘书”，以便毕业后常联系，继续组织活动。根据对项目学员的统计，近年来有47%的学员得到晋升，人才流动率不足10%，极大保障了雀巢的人才保留率。
第一届NEXT2项目开展于2013年。当时，中国市场的变化十分迅速，雀巢的管理者需要同时关注内部与外部环境，因此雀巢最初选择与光辉国际（KornFerry）和中欧国际商学院等外部资源合作。此外，雀巢在中国市场的业务从2011年开始进入高速增长期，非常需要本土高管人才，所以NEXT2的学员受众被圈定为高层管理者（CEO或总裁之下两级以内），其中不乏外籍管理者和参与过NEXT1的学员。
为了进一步提升高管的领导技能和商业意识，使他们认识到中国商业环境的现状与最新趋势，NEXT2整体被针对性地分为课堂培训和课外培训。课堂培训的内容包括五个模块——战略思维、领导自己、战略模拟与反思、管理创新，以及领导高绩效团队。
在课外培训中，除了开展行动学习与生意模拟，学员们结束每个模块的课堂学习之后，还需实地参观一些代表性本土企业，其中甚至包括90后创立的新兴公司。管理者们可以从中洞察不同的业务模式，更多地了解中国企业现状，颠覆对传统商业模式的认知。
2.高层培养，调动全球资源
作为全球型企业，充足且丰富的国外资源也是雀巢
人才培养的优势之一。
大中华区会将高层送往国外商学院进行培训，与伦敦商学院（LBS）、洛桑国际管理发展学院（IMD）等皆有合作。例如，雀巢领导力（NestléLeadershipProgram）和“LeadingtheNestléWay”这两个项目都是由伦敦商学院协助执行。而IMD的前身之一是原雀巢公司行政代表恩里科·贝格美（EnricoBignami）创办的IMEDE（原洛桑商学院），最初的生源基本局限于雀巢的内部员工；虽然现今仍有很多雀巢人在IMD学习，但已有不少其他公司的学员加入。
3.LeadingtheNestléWay
与NEXT2类似，本项目也是课外与课堂的结合，其中的一周时间在上海度过。雀巢将全球的领导者送往上海，了解当前中国的发展速度与现状；之后，还需回到瑞士总部的课堂，再学习一周。
此外，在雀巢的瑞士总部，坐落着瑞士韦威培训中心，开设有高级市场营销、领导力、供应链、技术等方面的课程，涵盖各个职能部门的学习需求。
